月刊コールセンタージャパン

2023年8月号＜特集＞

“いいセンター長”の条件

特集扉

令和時代に求められる
“いいセンター長”の条件

Part.1 ＜現状と課題＞

「安定」から「変革」へ
センター長に必要な意識改革と“リスキリング”

「コールセンターはコンサバティブな組織」と指摘される傾向は強い。マーケティングや営業施策の受け皿として、問い合わせを受け続けるという性格上、受け身体質かつ被害者意識を持ちやすいのは事実だ。しかし、消費生活の劇的な変化、採用市場のひっ迫を受けて「変化を恐れない能動的かつ自律的組織としてのマネジメント」の必要性は高まっている。変革を推進する、令和の「いいセンター長」の条件をまとめる。

　コンタクトセンターのトップマネジメント（センター長）に求められる資質や役割が変化している。

　例えば、ITに関する知識は、センターのビジョン策定に欠かせない要素となった。生成AIの登場など、目まぐるしく進化するIT環境を背景にさまざまなツールの検討、活用を推進して人手不足にあえぐ現場をハンドリングしなければならない。従来のコンタクトセンターが追求してきた最重要課題が、常に一定の接続品質と応対品質を維持する「安定稼働」だったのに対し、現在は「変革」の主導が最大のミッションとなっている。

　変革によって「センターの価値を高める」アプローチは、主に３つある（図1）。

　１つは、つながりやすさを維持しコミュニケーション品質を高めるといった、センターの基本的な活動を行い、それを経営貢献として可視化することだ。

　２つめは、センターに蓄積する情報や豊富な人材を、他部署の業務支援に有効活用する。VOC（顧客の声）の活用は、そのひとつ。また、豊富な業務知識と顧客対応スキルを備えた人材を他部署に異動し、“人材輩出機関”としてコンタクトセンターの価値を見出す事例もある。

　３つめのアプローチは、会社の価値を高める取り組みを率先して行うというものだ。

図1　コンタクトセンターの価値を高める３つのアプローチ

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Part.2 ＜インタビュー＞

現場／経営をつなぐ卓越した「バランサー」
価値創造サイクルを実践する３氏の挑戦

ひと昔前まで、コンタクトセンターへの異動は決してポジティブに捉えられていなかった。“クレーム対応部署”“コストセンター”というイメージが強く、センター長は定年間近の社員が配置されるキャリアの終着点というケースも目立った。近年は、顧客戦略の一翼を担う部署として存在感を高め、優秀な人材がマネジメントとして抜擢されるケースも増えている。３名のニューリーダーに話を聞いた。

　コンタクトセンターのトップマネジメントには、センターの価値を示し、それを引き上げるため「変革」を主導する役割が求められている。

　Part.2では、コンタクトセンターのトップマネジメントを務める、ＳＭＢＣ日興証券の伊藤道栄氏、生活総合サービスの奥条達也氏、リコージャパンの加藤道夫氏の３名にインタビューし、変革の推進に欠かせない資質やスキルを検証する。３名とも、コンタクトセンターに異動する前の経験を活かしたうえでコンタクトセンターの価値を客観的に見定め、ビジネスに貢献する役割を模索。その価値を高めるための施策を打ち出している。

　共通点は、（１）客観的にデータを読み取る力、（２）センターに蓄積された知見を経営や他部署に共有する提案力／プレゼンテーション力、（３）自律的組織を志向する推進力──などだ。

　コンタクトセンターは、専門用語も多い“特殊な職場”とされがちだが、マネジメントの根幹は他の部署と変わらない。現場の力を信じ、価値を見出し、それをアピールすることでさらに価値を高める施策につなげる（図2）。３名の取り組みには、令和時代に求められるコンタクトセンターマネジメントのヒントが詰まっている。

図2　経営と現場をつなぎ価値向上のサイクルを実現することがトップマネジメントの役割