2025年8月号＜コールセンター現場力向上の鍵　即実践できる採用・定着マネジメントの考え方＞

栗栖俊輔

実践編

第2回

不満は“第一ボタンのズレ”から始まる
採用から整える組織づくり

第2回からは、「採用」「定着」「育成」と時系列で課題と解決策を解説する。まずは、組織づくりの“一丁目一番地”である「採用」に焦点を当てる。採用時に「ズレ」が生じると、育成・配置・定着において、採用側・現場側の両方の不満を招く。自社に合った人材を採用するには、「誰に（ターゲット）」「何を（メッセージ）」「どのように（アプローチ）」の３原則の観点でプロセスを整理することが肝要だ。

PROFILE

リンクアンドモチベーション
EMカンパニーカンパニー長
栗栖俊輔

一貫して採用領域のコンサルティング・アウトソーシングに従事。近年は採用および入社後の定着・活躍支援を行うオンボーディング事業の責任者を経て、2024年より、採用コンサルティング事業の責任者に就任。

　採用は、「欠員補充」の観点のみで実施すると、「せっかく採用ができたのに、組織になじめずすぐに辞めてしまった」「新人がなかなか戦力化せず、受け入れ側の負担が高くなった」といった事象が起こりがちで組織が疲弊しやすい。

　一見すると、マネジメントの課題と捉えられがちだが、真因は「誰を組織に迎え入れるのか」という入り口の設計にある。本来、採用の段階で自社に合った人材を迎え入れることができていれば、その後の問題を大きく減らすことができたはずだ。

一貫して考える
採用、定着、育成

　採用は多くの場合、本社の人事部や部門の担当が行う。例えば、早期離職が発生した際に「現場の育成が悪い」とする採用側と、「採用時の説明や人選が適切でなかった」とする現場側で、責任の所在を巡る不満や「責任のなすり合い」が生じる。これは、採用側と受け入れ部門で責任者が分断されている組織でよく見られる。

　採用を「シャツの第一ボタン」に例えるとわかりやすい。第一ボタンをかけ違えると、入社後の育成・配置・定着にズレが生じてしまう。こうしたズレが生まれないようにするには、採用から定着、育成までを一貫して設計し、そのすべてに責任を持つ存在が欠かせない。そしてその役割としては、受け入れ部門のマネジャーや管理者──コンタクトセンターにおいてはSVが主体的に採用や育成に関わっていくことが重要となるだろう。

　では、どのようにすれば「自社に合った人材」を採用できるだろうか。ここでは、その設計において押さえておきたい3つの視点──「誰に（ターゲット）」「何を（メッセージ）」「どのように（アプローチ）」を紹介する。

・誰に（ターゲット）

　まずは、長く定着・活躍している人の要素をもとに、採用したい人材像を明確にする。その際は「モチベーションタイプ」を考えよう。モチベーションタイプは、「組織タイプ」と「行動タイプ」の2つに分類できる。

　組織タイプとは、人が組織に帰属する際に重視する価値基準や指向性のことで、図１のように、4つの「P」で整理できる。

図1　組織タイプ

　この観点を踏まえて「どのような価値基準を持つ人材か」を明確にしたい。なお、「Privilege（待遇の魅力）」ばかりを重視する人材は、他によい条件が見つかるとすぐに転職を検討してしまうため注意が必要だ。

　一方、行動タイプとは、その人のモチベーションの源泉によって分類される行動特性のことで、次の4つのタイプで整理可能だ（図２）。これを踏まえて「どのような動機付けで行動する人材か」を明確にしたい。例えば、アタックタイプが多くを占める職場にレシーブタイプの人を採用すると、「ここは合わない」と感じて早期離職につながる恐れがある。

図2　行動タイプ