さらに定着を阻む原因として挙げられるのが、「アプリケーションを操作する人材のスキル」だが、それは操作研修の不足だけではない。同社は、一斉導入に偏った進め方や、現場の習熟度に合わない施策に加え、推進体制と定着の必要性への理解の不足も原因として挙げる（図２）。経営層から権限を委ねられた推進チームと現場マネージャーが、利用を支える体制が問われるということだ。
従って操作に関する研修に加え、導入の進め方、定着度に応じた施策、権限と推進体制まで見直す必要があるだろう。土屋氏は「（導入時に）経営が期待する『プロジェクトとしてのアウトカム（成果）』だけを掲げられても、現場にとっては実現までの負担が大きく映る」と指摘する。改革の序盤ほど、日々の仕事がどう変わり、何が楽になるのかを具体的に示す必要がある。「経営が求める成果とあわせて、小さな成功体験を重ねることで従業員体験をいかによくしていくかをしっかり設定することがポイントです」（千葉氏）
もう１つの課題が、効果の出る時期のずれだ。同社は変革初期にパフォーマンスが落ち込む局面を「変革の谷」と表現する（図３）。
定着支援には早期の成功体験をつくり、その後の改善を継続させる必要がある。例えば中長期では生産性の向上を見込めても、導入直後は操作に慣れるまで時間がかかる。とくに、経験豊富なオペレータに支えられたコールセンターでは、そのスタッフの生産性が一時的といえども下がることへの抵抗が強い。
典型的な例として、土屋氏は「コールセンターで顧客との会話に準じてAIがFAQから回答候補を提示する仕組み」を挙げる。新人スタッフにとっては便利だが、経験者は従来の方法の方が早く、新しい仕組みを使わないケースが多い。その経験者が新人を教えると、新人にも従来の方法が引き継がれてしまい、AIは結局、使われない。現場に現在の応対水準を守りつつ、新しい業務への移行を求めるだけでは、変革は進まない。導入時の一時的な負荷をどう受け止めるか、目標や評価の扱いを経営側が決める必要がある。
千葉氏は、「定着には理解、行動、継続という段階があり、理解から行動へ移るための支援が重要」と指摘する。研修やマニュアルを用意するだけでなく、使えない理由や不便に感じる点を確認し、実務で使えるようにする。対象や範囲を絞って効果を確かめ、段階的に広げる進め方も必要になるだろう。
AIによる顧客対応の自動化も、こうした業務設計の中に位置づけるべきだ。千葉氏は自動化の可能性を認めつつ、「顧客がその仕組みを使いこなせるかを見極める必要があります」と指摘する。想定と異なる質問に適切に答えられず、やり取りがかみ合わなければ、顧客との関係を損ないかねない。
さらに、顧客側の手続きがWebで完結しても、裏側の処理段階で従業員が手作業を続けているなら、業務全体の改善は不十分だ。顧客体験（CX）と従業員体験（EX）をあわせて捉える必要がある。「本当に体験を向上させたいのであれば、CXとEXの両方を、うまくバランスさせることが必要です」（千葉氏）
ここで障壁になるのが、縦割り組織と組織ごとのITツールの管理だ。例えば、マーケティング用のツールは、新規顧客の獲得だけでなく、既存顧客との関係維持にも使えるソリューションも多い。しかし、カスタマーサクセス部門がそのツールを使おうとしても、管理するマーケティング部門との調整が必要で、活用が進まないことがある。技術の用途は広がっても、組織の区切りがその可能性を狭めている。
千葉氏は、「顧客起点で必要な接点を定義したうえで、自動化する領域と、人を残して資源を集中する領域を部門の垣根を越えて議論するリーダーが必要」と説く。顧客との長期的な関係を考える際には、売り上げだけでなく、「関係を維持するための費用」も含めて設計する視点が欠かせない。
生成AIが主役となりつつあるカスタマーテックの導入効果は、自動化した業務の工数だけでは測れない。顧客が必要な支援を受けられ、従業員が価値のある対応に力を注げるか――その実現には、ツールの選定とともに、業務、評価、部門間の意思決定を見直すことが必要だ。顧客の声をもっとも多く持つコンタクトセンターは、与えられた仕組みを運用するだけでなく、接点全体の設計に関わる役割が問われている。
2026年09月28日 11時46分 公開
2026年09月28日 11時46分 更新
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